Nominierung zum Interim Manager des Jahrs 2022 | AIMP Nominierung für GOiNTERIM Manager Bodo Antonic

Nominierung zum Interim Manager des Jahrs 2022 | AIMP Nominierung für GOiNTERIM Manager Bodo Antonic

Bereits seit 2011 verleiht der AIMP den Titel „Interim Manager des Jahres“ für herausragende Leistungen im Interim Management, eine Auszeichnung mit großer Strahlkraft in, vor allem aber auch außerhalb der Branche. Bereits die Nominierung ist wertvoll, Interim Manager  profitieren davon und pflegen oft ein vertrauensvolles und freundschaftliches Verhältnis zu „ihren“ Providern.

Dieses Jahr haben wir Herr Bodo Antonic vorgeschlagen, der auch für den Interim Manager des Jahres nominiert wurde. Herzliche Gratulation! Wir wollen ihn hier kurz vorstellen.

Herr Antonic, warum sind Sie Interim Manager geworden und wie lange sind Sie das schon?

Ein Freund erzählte mir 2004 von einem seiner Aufträge als Interim Manager. Bis dato kannte ich den Ausdruck noch gar nicht. Da meine Aufträge hinsichtlich ihrer Struktur recht identisch waren, bemühte ich mich um den Kontakt zu dem ein oder anderen AIMP-Provider. 2005 kam dann der erste Auftrag und seitdem mache ich nichts anderes mehr. Das beantwortet Ihre Frage aber zu Teilen. Das eigentliche Warum muss aber noch beantwortet werden. Ich bin gerne Manager auf Zeit. Dieser „Job“ fasst alles zusammen, was und wie ich gerne bin. Unternehmen in bewegten bis schwierigen Phasen, Entscheidungsträger und trotzdem mein eigener Herr.

Mit welchem Projekt sind Sie hier konkret angetreten, können Sie das kurz beschreiben?

Es war vordergründig eines meiner „typischen“ Vertriebsoptimierungsprojekte im Life Science-Bereich, das ich mit GOiNTERIM umgesetzt habe. Der Auftrag, platt gesagt: „Steigere den Umsatz!“. Und es kam, wie es immer kam: Der eigentliche Grund für die Misere war etwas ganz anderes. Struktur, Führung, Governance. Es ist fast immer der gleiche Dreiklang und so auch hier. Firmen geraten nicht selten in die Krise, weil die notwendigen Entscheidungen nicht getroffen und umgesetzt werden.

Können Sie uns auch den Kundennutzen darstellen, was war der Erfolg beim Kunden?

Letztendlich gab es zwei zentrale Ergebnisse. Zum einen: Der Umsatz stieg – und das trotz Corona. Wir haben den Vertrieb hybridisiert und konnten so die kontaktlose Zeit für das Unternehmen und Vertrieb nutzen, und das besser als die Konkurrenz.

Der zweite Ansatz war aber vielleicht noch wichtiger. Ich konnte dem Vorstand die strukturellen und Führungsdefizite aufzeigen. Damit konnte der Vorstand die notwendigen Entscheidungen treffen. Es hat zwar ein wenig Druck gebraucht, um den Vorstand zu überzeugen, letztendlich konnte ich aber überzeugen, zentrale Prozesse und Personen zu verändern.

Herr Antonic, wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben, was ist Ihnen wichtig?

Meine Mutter hat mich nach zwei, drei ganz wenigen Prinzipien erzogen und diese wende ich an. Prinzip 1 lässt sich vielleicht wie folgt beschreiben: „Sei zugewandt!“. Firmen sind keine seelenlosen Gebilde, sondern Orte, an denen sich Menschen für 8-12 Stunden pro Tag zusammenfinden. Damit heißt Führung auch immer zugleich, Menschen wertzuschätzen. Ich erlebe es immer wieder, dass Menschen geradezu aufblühen, wenn man sich ihnen zuwendet, wenn sie verstehen, dass man sie sieht, wahrnimmt und wertschätzt.

Sei ehrlich und direkt!“. Ich vermeide Schnörkel im Unternehmen, manchmal bin ich geradezu undiplomatisch. Wenn jemand Mist baut, kriegt er das gesagt, wenn er Großes geleistet hat, kriegt er das gesagt. Direkt und nicht selten sofort. Alle im Unternehmen dienen einem Ziel, nämlich dem Überleben des Unternehmens. Wer dazu beiträgt, bekommt das gesagt, wer dem Überleben schadet, bekommt die Möglichkeit sein Verhalten zu überdenken und zu verändern.

Sei konsequent!“. In der Krise – und ich mache nichts anderes als Unternehmen in Krisen zu begleiten – muss ich schnell und direkt kommunizieren und dafür brauche ich Vertrauen. Vertrauen in mich als Person, die das Unternehmen („Die Karre“) aus dem Dreck ziehen wird. Hierfür brauche ich Vertrauen und das, obwohl mich die Menschen am Anfang nicht kennen. Daher muss ich alles tun, auf dass mir die Menschen vertrauen. Und damit gilt, dass man klar und offen und ohne Schnörkel kommunizieren muss, sodass einen alle verstehen – und dann muss man ganz konsequent den Worten auch Taten folgen lassen.

Wie gehen Sie in den Mandaten vor? Haben Sie hier spezielle Methoden, was ist in der Praxis aus Ihrer Erfahrung wichtig?

Eigentlich nicht. Am Anfang gehe ich durchs Unternehmen, rede mit möglichst vielen, stelle Fragen, Fragen, Fragen. Auf gut Deutsch: Mund zu, Ohren und Augen auf. Dann kommt rasch sowas wie eine Hypothesenbildung, auf gut Deutsch: Ich versuche schnell Muster zu erkennen, auf die ich die passende Heuristik kenne. „Die Misere liegt an xyz.“ Diese Hypothese wird überprüft. Und dann kommt vielleicht das Ungewöhnliche. Viele Manager reagieren in Krisen mit Kontrollreflexen. Bei mir ist das anders. Ich nehme mir ganz wenige Ziele vor, diese dafür aber sehr konsequent. Den Rest lasse ich laufen, so wie ich im Allgemeinen deutlich weniger Kontrolle ausübe. Ich vertraue meinen Mitarbeitern. Sie brauchen ein klar kommuniziertes Ziel, sie sind erwachsen, sie wissen, wie sie dort hinkommen, wo ich ihnen das Ziel wies.

Wie arbeiten Sie mit uns bzw. generell mit Providern zusammen? Was ist Ihnen speziell wichtig?

Zum einen gilt es zu sagen, dass ich fast 100% meiner Aufträge über Provider bekomme. Das ist für beide Seiten eine erfolgreiche Zusammenarbeit seit nun 17 Jahren. Ansonsten glaube ich die gleiche Antwort auf eine der vorgenannten Fragen geben zu können. Die Zusammenarbeit ist klar, offen, direkt, ohne Schnörkel. Wenn der Provider und ich zusammenpassen, dann ziehen wir ja am gleichen Strang. Unternehmen retten, Arbeitsplätze retten, Kunden zufrieden machen.

Vielen Dank für Ihre Erläuterungen! Wir freuen uns auf die weitere Zusammenarbeit und den engen und offenen Kontakt.

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