Unternehmen:
Das Unternehmen ist ein Hersteller von elektrotechnischen Ausrüstungen für die Prozessindustrie, dabei werden neben Geräten auch Systemlösungen über weltweit tätige Vertriebsgesellschaften verkauft. In seinem Geschäftsfeld zählt das Unternehmen mit über 1.000 Beschäftigten zu den weltweit führenden Anbietern.
Ausgangslage:
Großprojekte im Systemgeschäft haben sich immer wieder mit beträchtlichen Wertbeiträgen im Risikoportfolio des Unternehmens niedergeschlagen. So haben sich im Laufe der Jahre zum Beispiel folgende Risiken materialisiert:
- Eine Landesgesellschaft hat in einem Projektauftrag ein niedrigpreisiges Fremdprodukt angeboten und geliefert, das zu Qualitätsproblemen beim Kunden führte. Die gelieferten Fremdprodukte mussten vollständig durch eigene, höherwertige Produkte ausgetauscht werden.
- Eine Landesgesellschaft hatte bei einem Projektangebot keinen Cash- Plan erstellt. Der Cash-Bedarf überstieg die Möglichkeiten des Landesgesellschaft und Group Finance musste durch ungeplante Transfers die Liquidität kurzfristig bereitstellen.
- Eine Landesgesellschaft nahm einen Projektauftrag an, verfügte aber nicht über die notwendigen Engineeringkompetenzen, daher wurde ein lokal ansässiger Engineeringdienstleister hinzugezogen. Es stellten sich im Zuge der Ausrüstung der Kundenanlage schwere Engineeringfehler heraus, die zu erheblichen Nacharbeiten und Schadenskosten führten.
Ziele und Aufgaben:
Ganz klar im Fokus steht die Professionalisierung der Projektmanagement-Fähigkeiten im Unternehmen für die Abwicklung von Aufträgen im internationalen Systemgeschäft (Engineering-to-Order). Durch systematische Maßnahmen soll eine Wiederholung von gemachten Fehlern verhindert werden und eine hohe Zuverlässigkeit bei der Planung sowie Umsetzung von Kundenaufträgen gewährleistet werden.
Arbeitsprogramm:
Das Arbeitsprogramm war mehrjährig angelegt, wobei die Prioritäten bei folgenden Maßnahmen lag:
- Einführung eines Projektfreigabeprozesses, bei dem Angebote für größere Projekte vor Abgabe durch ein kompetentes Fachgremium der Holding einem Review zur Freigabe unterzogen werden.
- Einführung eines standardisierten Satzes von Projektplanungsunterlagen, die dem Projektfreigabeantrag beizufügen sind. Dieser beinhaltet unter anderem: Risikoanalyse, -bewertung und Definition von Maßnahmen zur Risikovermeidung, kalkulatorische Berücksichtigung von Rest- Risiken, Cash- Plan. Finanzierungskosten.
- Klärung von zentral wichtigen Rollen und Verantwortlichkeiten im Projektgeschäft, insbesondere bezüglich der Zusammenarbeit zwischen den zentralen Geschäftsbereichen und dem Vertrieb in den Landesgesellschaften.
- Aufbau eines kleinen Teams mit international im Systemgeschäft erfahrenen Projektmanagern in der Holding, die die Landesgesellschaften bei der Planung und Durchführung von Projekten unterstützen.
Umsetzung:
Das zuvor genannte Arbeitsprogramm wurde innerhalb von 18 Monaten und überwiegend mit Personal des Unternehmens umgesetzt. Das Kernteam der Holding umfasste dabei drei Projektmanager mit internationaler Erfahrung im Systemgeschäft, die im Unternehmen bereits mehrjährig tätig waren. Diese wurden zunächst teilweise, später vollständig, für die zentralen Aufgaben abgestellt. Die Leitung des Arbeitsprogramms sowie Steuerung der Ressourcen des Kernteams und der begleitenden Maßnahmen in den Geschäftsbereichen und im Vertrieb lag zunächst bei dem eingesetzten Berater, der dazu direkt an den CEO berichtete. Im Laufe des Projektes wurde das Kernteam schrittweise in die Eigenständigkeit überführt.
Ergebnisse:
Abschließend kristallisierten sich dabei folgende Ergebnisse heraus:
- Seit Umsetzung der priorisierten Maßnahmen kam es zu keinen unerwarteten Störungen im Systemgeschäft mehr.
- Es wurden in einigen Fällen Freigaben für Projektanträge verweigert, weil die Zustimmung von Fachexperten im Freigabeprozess verweigert wurde. Insgesamt hat sich die Qualität der Projektanträge stark verbessert.
- Die funktionale Führung der Engineeringkapazitäten im Vertrieb wurde den Geschäftsbereichen übertragen und dort global verantwortliche Engineeringleiter eingesetzt.
- Einige Geschäftsführer der Vertriebs- Landesgesellschaften fühlten sich durch die stärkeren Vorgaben und Kontrollinstanzen in ihren Kompetenzen beschnitten und haben das Unternehmen verlassen.
- Das Unternehmen zeigt ein stabiles organisches Wachstum bezüglich Umsatz und Ergebnis.
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